保潔公司的人力資源管理流程（精選）

（一）人力規劃

    清潔公司在做人力資源規劃時必須要考慮利潤、成本和時間三個問題，針對企業發展的不同階段采用適合的規劃管理方式，往往會事半功倍。

一）清潔公司不同發展階段的規劃管理

1、創業初期（規模在500人以下體量的清潔公司）。

（1）以業務為中心的原則；

（2）應該從業務開展層面（包含市場、生產、技術）以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃；

（3）采用的垂直型組織構架一般為總經理---經理---主管---員工四個層級足夠，只有最基本的人事、財務及項目崗位職責類制度。

      2、發展期公司（約500-3000人體量規模）。

（1）以運作為中心的原則；

（2）管理運作需要相應的部門或組織來實施，人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。有個提前預估，對企業管理運作能力和市場前景的預期是比較關鍵的，如果預估不準，就會造成人力資源的被動。在此類清潔企業的體系中薪酬分配制度是重點，前提就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，對目標任務結果進行量化就成了分配制度；

（3）在清潔行業薄利特性下，其管理構架離不開精干、垂直、獨立原則，在此原則下制度一般設置如下：

1）基本的薪酬分配制度（這里主要是規定人員的報酬支付標準）；
2）考勤制度（既然來上班，點卯的少不了的）；

3）人員招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來）；
4）獎懲制度（什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎勵，做錯了怎么處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩）。

其他如財務制度、采購制度、營銷管理、生產管理制度、品質管理、培訓制度、安全管理制度等等，一定要本著“一切從實際出發”的原則結合企業實際需要來制訂，而不是到網上下載一堆東西充數就行了，不講究高大上，實用是關鍵。

3、發展瓶頸期的清潔公司（大概3000以上人的體量規模）。

屬于體系建設的優化階段。大凡此類清潔公司具有了一定品牌影響力、發展規模，更強調的是管理隊伍建設，已經擺脫了人管人的狀況，必須要有一個相對適合的體系來支撐公司的發展，在創建初期的制度體系不再適合公司的發展，也有了一定資金實力在招兵買馬上招攬優秀管理人才進入管理團隊，有能力對保潔服務公司的人力資源建設體系進行優化。

4、轉型成功期。

以市場法則為中心原則，具備戰略能力、戰術合理，能在市場洪流中獨擋一面。

二）清潔行業不同發展階段人力規劃常用的方法

1、創業初期（經驗預測法）。

在創業初期的清潔公司老板絕大多數來源于清潔從業者，創立公司的目的就是擺脫打工成為老板，在人力資源規劃中多采取“經驗預測法”。利用自有的行業經驗，本著以賺錢為目的原則，少人做多事；

2、發展中期（上級估算法）。

公司初具規模，組織構架基本完善，由企業各職能部門的基層管理人員根據本部門在未來時期的人員需求，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行評估審核，經過層層上報，最后由最高管理層作出審批。簡單易行，在實際工作中使用廣泛。

3、發展瓶頸期（根據企業戰略方向選擇規劃方法）。

鑒于清潔公司的文化特性，前面的“經驗法”和“上級估算法”依然被行業所使用。處于此階段的清潔公司大多面臨發展瓶頸，處于轉型的戰略時期。

根據戰略決策的不同所采用的的方法也大不相同，具體方法有變量法、替換單法、供給預測法、德爾菲法、短期預測法、長期預測法、分合性預測法、模型推算法、描述法、網絡模式法、統計預測法等多種方法。

4、轉型成功發展。處于公司戰略目的明確點后的具體實施過程，是3類公司規劃方法的具體化。

（二）招聘配置

一）公司不同發展階段的招聘原則

1、創業初期（效率優先原則）。

作為剛當老板或不大的老板改不了親歷親為的的習慣，大多是在精力不濟時不得已才選擇擴大公司的管理團隊，多數找的都是行業富有經驗或熟識、了解的人來公司任職，并且都是一職多活現狀，希望招聘來的人是多面手，在行業里普遍存在。目的就是通過提高效率降低公司管理成本。

2、發展中期（確保質量和內部挖掘原則）。

清潔企業講究的是“品質為王”，企業在不斷發展中，品質越來越被業主重視。而這個階段的清潔公司大多數體系建設欠健全，很難通過完善而健全的體系來管理企業和規避不必要的經營風險，而“有德有才”的人才幾乎沒有，最保底的選擇就是對“有德無才”（高質量的人才）的進行培養或招聘。

3、發展瓶頸期（公平公正和建立人才庫原則）。

如果說清潔企業在發展的前兩個階段所采取的人才儲備原則是一種戰術行為的話，在瓶頸期則是一種戰術向戰略的轉變，有了較完備的體系需要戰術順暢的執行下去，首先要采取的是在一定考核標準下的公平公正、擇優錄取，另一種就是為應對企業發展中的人才儲備，為后期戰略的戰術行為做準備。

4、轉型成功（資源整合原則）

常見的是合伙事業制。就是企業高管持股，甚至全員持股，在完備的體系下，走“狼文化”路線，本質就是資源整合。

二）招聘流程

在企業發展不同階段，本著“公開、平等、高效、擇優”及“先內后外”原則采用內部和外部招聘相結合的形式為企業注入人才。

1、內部招聘

2、外部招聘（競爭對手出挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）

一）配置要求

1、配置原則：實事求是與成本效益相結合原則。

2、配置要求。配置要求取決于項目需求，具體影響因素有：業主品質要求、品質檢測工具、現場作業環境、不同地理人文條件等。以城市道路清掃保潔為例，相應的數據一般有以下幾個來源（物業清潔主要以業主要求為準）：

（1）參照各省的《XX省城市環境衛生管理勞動定額標準》（修訂）；

（2）找業主單位索要相關核心數據；

（3）找在做供應商做數據摸底（如有或可能）；

（4）實地項目勘察，形成最直觀的成本數據；

（三）薪酬福利

一）薪酬設計原則

1、月薪制

（1）合法性。

薪酬系統（主要體現在工資結構上）的合法性是必不可少的，它是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎之上的，鑒于清潔企業的特殊性，常有不符合的情況出現，如有，應立即改進。編者認為薪酬合法性的內容可包含以下幾點：

（2）公平性。

公平是薪酬設計的基礎，員工如何感受到薪酬的公平？

一般體現在6個方面的感受：

1）員工是否全面、深刻的領悟公司的薪酬體系的內涵；

2）和外部其他類似企業（或類似崗位）比較；

3）對本企業薪酬體系分配機制和人才價值取向；

4）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較；

5）對企業薪酬制度執行過程中的嚴格性、公正性和公開性；

6）最終能夠獲得多少薪酬。

（3）競爭性。

企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業中具有競爭力的薪酬系統。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。

（4）激勵性。

一個能讓員工有效發揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，簡單的高薪并不能有效地激勵員工。

（5）經濟性。

競爭性原則和激勵性原則就受到經濟原則的制約，三者是統一的，這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。

另一方面經濟原則體現在只有企業勞動力資源的數量需求與數量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。

（6）補償性。

     此項原則行業里只要少數企業在實施，就是企業鼓勵員工為開展工作所必須投入的用于學習知識、技能等的費用。

2、年薪制

年薪制只適用于那些在企業中有實際經營權，并對企業經濟效益負有職責的人員，例如董事長、經理等企業高級雇員。

2.1年薪制的構成。

二）行業福利分類及發放標準

因行業特殊性、所在地域不同，清潔行業的福利也不同，并且發放的額度、時間段都有有所不同，編者概括性的進行整理如下：

附；環衛13個崗位及勞保